Auditoría de roles y procesos
Lo que tu empresa cree que hace, frente a lo que hace.
Si estás leyendo esto, seguramente tu empresa creció más deprisa que su forma de trabajar. De cinco personas a quince. De un local a dos. De hacer una cosa a hacer cuatro. Y los procesos siguen siendo, más o menos, los de antes.
A estas alturas ya no puedes verlo todo. Lo que sabes de tu operativa te llega contado: lo que te dice cada encargado, lo que ves al pasar, lo que intuyes.
Esta auditoría mide lo que pasa de verdad. Quién es tu gente y qué puede dar. Cómo se ejecuta cada proceso y dónde se va el tiempo. Y convierte esa medición en un plan que tu equipo real puede cumplir.
¿Te suena alguna de estas?
- Si tú paras dos semanas, casi todo se para. Delegar te suena bien, pero cada vez que lo intentas acabas rehaciendo el trabajo tú.
- Tu empresa dobló de tamaño y los fallos se repiten: el mismo error, otra vez, en el mismo sitio. Y nadie sabe decirte por qué.
- Quieres crecer y dudas de tu equipo: no sabes quién puede asumir más, quién está al límite, y si de verdad falta gente o lo que falta es orden.
- Hay cosas en tu empresa que solo sabe hacer una persona. Lo sabes, y cruzas los dedos cada vez que se va de vacaciones.
- Ya intentaste ordenar por escrito. El manual de hace tres años duerme en un cajón, y cada uno sigue trabajando a su manera.
- Sois más que hace dos años y vais peor. Las horas no cunden, y nadie sabe decirte dónde se van.
- Compraste un programa para ordenar la empresa — un ERP, un CRM — y tu gente sigue con sus hojas de cálculo de siempre.
- Te han pedido un manual de operaciones (una franquicia, una certificación, un cliente grande) y no sabes por dónde empezar.
En todas estas situaciones el problema de fondo es el mismo: diriges con lo que te cuentan. Cada encargado te trae su versión, cada persona ve su parte, y tú completas los huecos con intuición. Nadie te engaña; simplemente, nadie ha medido nunca lo que pasa de verdad. Y la distancia entre lo que tu empresa cree que hace y lo que hace, mientras nadie la mida, se paga todos los meses.
Un caso nuestro, con números
Una empresa de formación. Dieciséis personas, todo el mundo hasta arriba, y el resultado sin acompañar. Medimos el trabajo al minuto durante una semana, persona a persona.
175 horas al mes se iban en registrar lo mismo dos veces
Cada mes. Nadie lo veía, porque nadie lo había medido.
Y un detalle que importa más que la cifra: el hallazgo no señaló a nadie. No era la gente, eran los procesos. Tanto es así que fue el propio equipo quien pidió ampliar el análisis, al ver que le quitaba piedras del camino.
Qué miramos: tu gente, tu operativa y el cruce de las dos
Primero, tu equipo — persona a persona
Empezamos por las personas, porque una empresa es lo que su gente puede hacer. Entrevistamos a cada una, dirección incluida, y construimos su perfil: qué sabe hacer, qué está haciendo en realidad y qué podría asumir si el trabajo estuviera bien repartido.
Con los perfiles delante se responden preguntas que llevas años contestando a ojo. Quién encaja en su puesto y quién está en el sitio equivocado. Quién puede asumir más y quién está al límite. Qué se resuelve formando a alguien de dentro y qué pide fichar — y si hay que fichar, qué perfil exacto, para acertar a la primera. Hasta el estilo de dirección: no todas las personas rinden con el mismo trato, y te decimos qué le conviene a cada una según su perfil y su puesto.
Después, tu operativa — medida al minuto
Durante una semana, cada persona apunta sus propias tareas desde su puesto: qué hace, cuánto le lleva, para qué sirve. No viene nadie de fuera a cronometrar a tu gente: el registro lo hace cada uno, a su ritmo, mientras trabaja. Después lo contrastamos observando el trabajo en el puesto, porque la diferencia entre lo que se declara y lo que ocurre suele ser el hallazgo.
Y el cruce de las dos, sobre tu objetivo
Quién es tu gente, por un lado. Qué se hace de verdad, por el otro. Al cruzarlos aparece lo que ninguna de las dos partes enseña por separado: dónde se duplica el trabajo, qué procesos están rotos, qué roles se pisan entre sí, de quién depende demasiado la empresa y cuánta capacidad tienes libre sin saberlo.
Todo medido contra tu objetivo. Si quieres crecer, el plan te dice si tu equipo actual llega, quién puede subir un escalón y qué falta por cubrir. Si quieres ordenar, te dice qué va primero y quién se coordina con quién.
El resultado es un plan en tres niveles — para la empresa, para cada área y para cada persona: qué asume, qué suelta y qué necesita. Un plan pensado para que pueda cumplirlo el equipo que tienes hoy, con las personas que hay y las horas que hay. No uno perfecto sobre el papel, de esos que se abandonan a las dos semanas porque la empresa real no puede seguirlos.
Los especialistas en personas no miden procesos. Los de procesos no conocen a tu gente. Aquí se cruzan las dos cosas, y en ese cruce aparece lo que ninguno ve por separado.
Una regla que va por escrito
Esta auditoría no es una evaluación laboral, y no te lo decimos de palabra: queda escrito en la propuesta y en el entregable, y se le comunica a tu equipo desde el primer día. Aquí no se analiza a nadie para despedirle. Los perfiles no se comparan entre compañeros. Las entrevistas son confidenciales, y lo que cada persona nos cuenta no se entrega a nadie — tampoco a dirección.
El objetivo del análisis es otro: quitar piedras del camino. Que el trabajo duplicado desaparezca, que cada rol tenga sus fronteras claras, y que el mérito que hoy no se ve, se vea. Por eso tu gente colabora. En el caso de arriba, quien pidió ampliar el análisis fue el equipo.
Solo con la parte de personas, ya te llevas esto
El análisis de perfiles y roles no es un paso previo: es media auditoría, y por sí solo ya responde decisiones que llevas años tomando a ojo.
A quién delegar, y qué
El perfil de cada persona dice qué sabe hacer, qué está haciendo y qué puede asumir. Delegar deja de ser un acto de fe: pasa a ser una decisión con datos.
Quién encaja en su puesto — con matices
Cada rol queda valorado: cubierto, cubierto a medias, con hueco, con hueco crítico… o con una persona que da más de lo que su puesto le pide. Ese último caso también importa: es capacidad desaprovechada que ya estás pagando.
Fichar o formar
Qué huecos se cierran formando a alguien de dentro y cuáles piden contratar. Y si hay que contratar, sales con el perfil exacto que falta — para acertar a la primera, en vez de fichar a ciegas.
Cómo dirigir a cada uno
No todas las personas rinden con el mismo trato. Te decimos qué estilo de dirección le conviene a cada una, según su perfil y el puesto que ocupa.
De quién depende demasiado tu empresa
La lista completa de lo que solo sabe hacer una persona — que siempre es más larga de lo que se cree — y el plan para cubrir cada dependencia, con esa persona de protagonista, no de sospechosa.
El mérito que no se veía
El análisis saca a la luz quién sostiene qué. Casi siempre aparece alguien cargando trabajo que nadie ve, y reconocerlo también ordena la empresa.
Y sobre esta capa se cruza después la de procesos: ahí es donde el análisis se multiplica, porque una cosa es saber quién es tu gente y otra ver, medido, en qué se le va el día.
Cómo trabajamos: cuatro fases
Fase 1 — Las personas
Entrevistamos a cada persona de la empresa, dirección incluida. De aquí salen los perfiles: quién es quién, qué sabe hacer, qué está haciendo y qué podría asumir.
Fase 2 — Los procesos
Analizamos cómo se trabaja en cada área: cómo debería ser cada proceso, cómo se dice que se hace y por dónde viaja la información. De aquí salen los mapas de proceso y los informes de área.
Fase 3 — La medición
Una semana de registro al minuto — cada persona apunta sus tareas desde su puesto — más nuestra observación para contrastar lo declarado con lo real. De aquí sale dónde se van las horas, qué se duplica y qué capacidad se puede liberar.
Fase 4 — El diagnóstico y el plan
Cruzamos las tres fases anteriores y lo convertimos en el plan a tres niveles. Se entrega en una reunión final, con presentación.
Desde tres meses. La empresa no se para en ninguna fase: cuestionarios asíncronos, entrevistas online y el registro lo hace cada persona en su puesto. La observación es presencial.
Qué te llevas al terminar
El paquete va en tres niveles, porque el problema vive en tres niveles:
- Por persona: su informe de rol y su plan individual — qué asume, qué suelta, qué necesita.
- Por área: su informe, su plan y el mapa de procesos en dos versiones: cómo se trabaja hoy y cómo debería trabajarse.
- De empresa: el diagnóstico transversal, el plan consolidado y un cuadro de mando con indicadores que puedes seguir — cuánto de cada rol está cubierto, cuántas dependencias de una sola persona quedan y cómo de alineados están los procesos con tu objetivo.
Todo en una memoria, una presentación navegable y una carpeta compartida con el material.
¿Para qué te sirve? Para repartir bien el trabajo, delegar con datos, fichar o formar con criterio — y, si lo quieres, como la base sobre la que se escribe el manual de operaciones que sí se usa.
Si lo que buscas es un manual de operaciones
Te contamos algo que hemos visto muchas veces: un manual escrito sobre lo que la empresa cree que hace acaba siempre en el cajón, porque describe una operativa que no existe.
Por eso aquí el recorrido va en dos pasos, cada uno con su precio, y los dos precios los conoces desde el primer día. El primer paso es esta auditoría: medir cómo trabaja tu empresa de verdad y rediseñar los procesos que lo necesiten. Puede incluso que con su plan te baste y no necesites más. El segundo paso, si lo sigues queriendo, es escribir el manual sobre esos procesos ya medidos y rediseñados — que es la única manera de que un manual se use. Escribirlo directamente, sin la auditoría debajo, sería venderte papel para el cajón, y eso no lo hacemos.
Esto no es para todo el mundo
Esta auditoría rinde en empresas con estructura de verdad: en torno a diez o veinte personas y dos o tres departamentos como mínimo. Preferimos decírtelo antes:
- Si sois tres y un solo equipo, todavía no hay procesos que auditar: hay conversaciones que tener.
- Si lo que buscas es justificar despidos, esta auditoría no te sirve: está diseñada para lo contrario, y ese compromiso va por escrito.
- Y si tu duda no es de operativa sino del negocio entero — mercado, líneas, números —, tu puerta es la Auditoría Estratégica: la completa, la que encuentra el problema.
Si es tu caso, no nos encargues esta. En serio.
Lo que cuesta y lo que te ahorra
Desde 15.000 € más IVA
Ese precio base cubre una empresa de hasta 20 personas, con todos sus departamentos, una sede y un ciclo completo de medición. Si tu empresa es mayor o tiene varias sedes, el precio crece por tramos publicados, no por sorpresas. Se paga por hitos: 3.000 € al aceptar la propuesta y tres pagos de 4.000 € durante el trabajo.
La otra cara de la cuenta ya la conoces, aunque no tenga factura. Las horas que se van en trabajo duplicado: en el caso de arriba, 175 al mes. Las tareas que intentaste delegar y acabaron otra vez en tu mesa. La persona que contrataste para quitarte trabajo y no te lo quitó, porque el problema no era de manos, era de orden. Todo eso te está costando dinero cada mes — solo que ese coste no lo ves en ninguna factura: va escondido en nóminas de horas que no rinden y en errores que se repiten.
Duración mínima, tres meses · las entrevistas son online; la observación, presencial · la empresa no se para: el registro lo hace cada persona desde su puesto · tu dedicación: una entrevista y las reuniones de control.
Lo que nos suelen preguntar
«¿Y mi equipo qué va a pensar?»
Es la primera pregunta de casi todos, y está bien hecha. La respuesta queda escrita en la propuesta y en el entregable, y se comunica al equipo el primer día: esto no evalúa a nadie para despedirle, los perfiles no se comparan entre compañeros y las entrevistas son confidenciales. La experiencia real: cuando la gente ve que el análisis le quita trabajo duplicado de encima, colabora. En el último caso, el equipo pidió ampliarlo.
«No tengo tiempo. Estamos hasta arriba.»
La empresa no se para: los cuestionarios se contestan cuando se puede, las entrevistas son online y el registro lo hace cada persona desde su puesto. Tu dedicación se concentra en una entrevista y en las reuniones de control. Y una cosa más: ir hasta arriba es justo el síntoma. Esperar a estar tranquilo para medir por qué no lo estás es esperar sentado.
«15.000 € es mucho.»
El desorden ya te está cobrando, solo que sin factura: horas duplicadas, trabajo rehecho, contrataciones que no arreglaron nada. El precio de la auditoría, en cambio, está publicado, con sus ampliaciones tarifadas, y se paga por hitos. Y una cosa más: no ofrecemos una versión más barata con menos alcance, porque un diagnóstico a medias funciona como los parches que ya has probado — mira un trozo del problema, arregla ese trozo, y el problema sigue. Preferimos no vender eso.
«¿Y si me decís lo que ya sé?»
Los síntomas los conoces mejor que nadie. Lo que no tienes es la medición: cuánto, dónde, desde cuándo y en qué orden se arregla. En el caso que medimos, la dirección conocía bien su empresa. Y aun así el registro le enseñó cosas nuevas.
«¿Esto no me lo da un coach, o RRHH, o el del programa informático?»
Cada uno toca una capa, y en la suya puede ser muy bueno. Pero uno trabaja a las personas sin medir los procesos, otro dibuja procesos sin conocer a tu gente, y el del programa informatiza lo que le digan. Lo que buscas aparece al cruzar las tres cosas — quién es tu gente, qué hace de verdad y cómo debería ser el proceso —, y ese cruce no lo hace ninguno de ellos por separado.
«¿Me vais a dejar un informe y ya?»
No. Esta auditoría termina — a propósito — con un plan en tres niveles y un cuadro de mando para que dirijas tú. Si después quieres acompañamiento para ejecutarlo, existe, se llama Entrena Empresa y tiene su precio publicado. Y si quieres el manual de operaciones, se construye después, encima de esta auditoría.
«¿Cómo empezamos?»
Con una conversación de encaje. Cuéntanos el último fallo que se repitió dos veces en tu empresa, y te decimos si lo tuyo es de personas, de procesos o de las dos — y si esta auditoría es la que necesitas. Si no lo es, también te lo decimos.
Tu empresa te lo está diciendo
Los fallos que se repiten. Las horas que no cunden. El trabajo que solo sale bien si estás tú. Todo eso es información. Solo falta medirla y convertirla en un plan.
El primer paso es la conversación de encaje. Si tu caso no es esta auditoría, te lo decimos ahí. Preferimos decírtelo antes.